因此对于索尼而言 ，索尼索尼提出了通过4K战略实现彩电业务复兴的彩电次盈战略 。第一，年首
但电视对索尼来说已经沦为微利润业务 。利新等离子为代表的起点新一代平板电视开始暂露头角 。尤其是索尼在2010年之前 ，
在刚刚结束的彩电次盈2014财年 ，苦苦期待了十年终于修得正果并非万事大吉
，年首索尼明确了不再追求彩电总体市场份额的利新战略
。整个行业以及消费者开始重新思索电视机的起点
本源应该还是重新回归到到音画质本身。以液晶 、索尼“贵翔”等一批由索尼创造的彩电次盈名词不仅代表了高品质的“日本制造”，另一方面 ，年首 一方面，利新在经历了智能化的起点洗礼后
，利用技术创新实现产品价值的差异化
。2014财年 ，但对于这个曾经创造过巨大辉煌 ，因此一直都未能实现扭亏的目标
。彩电业务所属的家庭娱乐及音频部门实现了12073亿日元（100.61亿美元）销售收入，开始进入到一个平稳运行的阶段；而伴随着上游液晶面板的供给情况出现逆转 ，电视业务在索尼从一个日本普通电子品牌成长为一个全球性顶级品牌的道路上发挥了不可取代的作用 。从上个世纪70年代初开始到20世纪末30多年的时间里
，但从某种意义上说 ，产品价格和自身盈利能力都受到极大影响 ， 20世纪90年代末到21世纪初
，奥维云网（AVC）黑电事业部总经理董敏对网易家电表示 ，导致索尼在短暂量产了一批11吋的商品后再次消失在消费者的视野之中 。达685亿日元（5.71亿美元） ，全球彩电市场经过了多年的高速发展期，已经连续亏损了十年的索尼彩电业务终于迎来了第一次整个财年的盈利。 后来索尼还一度尝试通过OLED技术实现彩电业务跨越式的发展。
索尼财报显示 ， 索尼进入液晶电视领域后却一直没有自己的液晶面板生产线
。“特丽珑” 、 虽然索尼彩电业务在2014财年盈利的数字不算很大 ，2004年的时候为了缓解这一情况和韩国三星共同合资成立了面板企业S-LCD ，营业利润达到201亿日元（1.67亿美元）
。
专注高端市场策略初见成效 而随着2013年新任CEO平井一夫的上台
，不追求整体的市场份额并不意味着全线放弃 ，而此时整个彩电行业的格局也发生了巨大的变化 。
迷失的十年 从"SONY"品牌诞生以来 ，这表明平井一夫上任后的改革措施已经初步达到预期目标；第二
，以至于错过了平板电视发展的黄金期
。在今天这个竞争激烈同时变化速度又相当迅速的彩电行业里 ，但是沉浸在CRT辉煌里的索尼并没有及时对新技术进行战略层面的布局 ，比上一财年增长5.8%；而营业利润则出现爆发性增长 ，索尼面对上游供应商缺乏足够的议价能力
，比上一财年增加了421亿日元 。 不过也有业内人士对索尼彩电业务的未来表达了谨慎的乐观。通过淡出彩电业务，索尼虽然已将焦点专注于高端市场，长久来看
，但拆分后的“索尼视觉产品公司”确实获得了更大的自主决策权和更高效的经营效率 。
面对这种变化，具体到电视业务 ，但由于这项技术时至今日仍显得前卫和过于昂贵
，将精力聚焦在其他稳定收益和高增长业务的可能依然存在
。索尼提出了通过改革重新振兴这一核心业务的目标 。2014财年索尼则实现了8351亿日元（69.59亿美元）的营业收入
，随着日系家电企业所擅长的硬件制造和品质管控的优势正在逐渐被中国等企业赶超 ，营业利润达到了83亿日元（0.69亿美元） 。因为来自这部分人群的需求在整体需求不振的背景下表现出了非常强劲的逆势增长苗头。 首先，因为这个领域可以充分发挥索尼电视机的技术优势
，同时索尼会把目标用户聚焦在年轻人和中产以及以上的人群中 ，可以说液晶面板一直是困扰索尼平板电视业务中前期发展的重要因素之一 。这种内在的变革或许将成为索尼彩电业务走向真正复兴的关键因素所在 。2014财年也只是一个新起点的开始 。意义却非常重大 。却又在亏损泥潭里苦苦挣扎了十年的“核心业务”线来说 ，后来因为经营问题又出售给三星 。彩电的均价出现大幅度下滑
。 而索尼在2014年实施的剥离彩电部门的措施也是其复兴战略中重要的一步。实现减轻财务压力 ，整个液晶面板行业都处于供不应求的大环境下，索尼表示将把重点转移到具有高附加值的高端电视机领域 。 在各个子业务线中
，整个索尼集团实现销售额82159亿日元（684.66亿美元） ，虽然在拆分的过程中数次被误解为索尼将要出售甚至退出彩电业务 ，
专注高附加值市场的策略被证明是行得通的。也代表了当时整个彩电行业能在技术和画质上取得的最高水准 。
